ההפרטה כשינוי ארגוני רב ממדי והשלכותיו הקיימות והפוטנציאליות 

הבסיס התפיסתי הראשוני ,ממנה יוצאת אידיאולוגיית ההפרטה היא ההנחה,
שהשוק החופשי וכוח התחרות ,מייצרים יעילות ואפקטיביות גבוהה יותר, מגופים ציבוריים. גופים אלו התנהלו במידה מסוימת כמערכות סגורות כלפי חוץ, כבולות באילוצים פוליטים למינהם ובעיקר חסרות יכולות הסתגלות ומוטיבציה פנימית בכל הקשור לאיתור צרכים של אזרחים ולקוחות ויכולת לספק צרכים אלו בזמן אמת.
משבר מדינת הרווחה וקריסת הגוש הקומוניסטי ,אף האיצו את אידואולוגיית
ההפרטה כפתרון מסוים, כשהקפיטליזם והיוזמה החופשית מקבלים הגמוניה
עולמית גם במדינות בהם עשרות שנים הייתה נהוגה כלכלה מוכוונת ע"י הממשלה. יחד עם זאת ,תהליך קבלת החלטות הקשור להפרטה ולסוג ההפרטה שיינקט מול האופציות האחרות, הנו תהליך מורכב הכולל ממדים שונים ואמור להתייחס לכל מקרה הפרטה לגופו של עניין. יש לעשות שימוש בקריטריונים הבנויים משורה של מרכיבים הנגזרים ממודלים שונים בקבלת החלטות. כמו-כן, נדרשת התייחסות מערכתית לבעלי העניין הקשורים לארגון העובר את תהליך ההפרטה כשינוי ארגוני.
תהליך ההפרטה על צורותיו ושיטותיו השונות, אמור לשפר את רמת הביצועים של העובד. עם זאת, ללא ביצוע הערכה מקדימה של עמדות העובדים כלפי השינוי וכלפי ארגונם ועבודתם, במסגרת השינוי (כלומר ניתוח במישור הפנים ארגוני) עלול תהליך השינוי להיכשל, כתוצאה מאי התחשבות מתאימה במשתנים עמדתיים והתנהגותיים של העובדים.
ויגודה ויובל(2001) מציינים, כי בשנים האחרונות גובר הצורך והעניין באיסוף נתונים במישור העמדתי התנהגותי כחלק מגישת הניהול הציבורי החדש המטפלת: א. בצד הלקוח-אזרח ושביעות רצונו מהשרות הניתן ומהארגון הציבורי. ב. בצד העובד בסקטור הציבורי ובקשיים המלווים את עבודתו.

הרקע לדיון הבא ,מושתת על בסיס ממצאים של מחקרים קודמים כגון של ויגודה ויובל (2001) המוכיחים, כי עמדות האזרחים ביחס לביצועי הסקטור הציבור ושביעות רצונם מבצועים אלו, היא בינונית עד נמוכה. כמו-כן, רמת האמון לה זוכים המוסדות הציבוריים במדינת ישראל אינה גבוהה - לא ברמת הארגון ולא ברמת משרתי הציבור, שאינם זוכים גם להערכות גבוהות מבחינת איכותם האנושית והמנהיגותית בעיני הציבור.
הציבור במחקר הנ"ל מדווח על רמות לחץ ומתח ניכרות במגע עם השרות הציבורי. כל אלה מחזקים את הצורך בעריכת שינויים רלוונטים בארגוני המגזר הציבורי -דבר קשה כשלעצמו ,מאחר וכפי שטוען ויגודה (2000) מערכות ציבוריות בימנו עדיין מתייחסות אל יוזמה חדשנות ומקוריות באופן הססני וחשדני. בנוסף לכך, רמת המוטיבציה של בירוקרטיות גדולות להחדיר רעיון מבטיח ולהפגין כלפיו פתיחות מערכתית שהיא כ"כ חיונית להצלחתו ,קטנה יחסית. הצלחת שינוי בארגונים ציבוריים לפיכך, תלויה במשתנים רבים יותר כגון: א. התרבות הארגונית הקיימת מול הנדרשת, ב. האורנטצייה הניהולית והמנהיגותית הקיימת מול הנדרשת, ג. כושר מעבר של העובדים מחוזה הפסיכולוגי הקיים /ישן המבטיח בטיחות תעסוקתית יציבות ופורמליות לכיוון של חוזה חדש, המדגיש ביצועים ותפוקות, ד. כושר למידה רב תחומי, יזמות וחדשנות ( Andrson & Schalk,1998).
נחיצותה של ההפרטה בישראל היא נושא מתמיד לדיון ציבורי, על רקע
התנפחותו של המגזר הציבורי בעשור של שנות ה- 90 , התנפחות שרולניק (2002) טוען ש"הוסתרה" עקב הצמיחה המהירה, העלייה, אופוריית השלום, זרימת הכסף מחו"ל, בועת ההיי-טק ותרגילים בחשבונאות לאומית.
רולניק מצטט מניתוח מקרו כלכלי של בנק ישראל, המציין, כי רמת ההוצאה של המגזר הציבורי בישראל היא 55% והיא הגבוהה ביותר מבין כל המדינות המפותחות בעולם. בסוק (2002) מציין בהקשר זה, כי שר האוצר הקודם סילבן שלום, הצהיר על כוונתו לביצוע רפורמות בכל המערך הממשלתי. הצהרה, שעל רקע המצב התעסוקתי במשק יש לראות בזהירות הראויה.


הניתוח הקיים במסגרת הדיון הציבורי בתהליכי הפרטה חייב לקחת בחשבון
את הפן הארגוני-אנושי, אם מקבלי ההחלטות מעונינים באמת להפריט בהווה או בעתיד חברות שונות בישראל.
תימוכין לרמת המתח והלחץ בהם נמצאים עובדים החווים תהליכי הפרטה של מקום עבודתם, ניתן למצוא במחקרים שונים:
CUNHA&COOPER (2000) במחקר שנעשה בפורטוגל, מציינים לגבי הנושא, כי תהליך ההפרטה של 3החברות הנחקרות לווה בעליה במתח המקצועי של העובדים כולל תחלואים פיזיים ומנטליים. מיקוד שליטה פנימי(תחושת שליטה עצמית ויכולת התמודדות אישית עם אירועים ) קיזז עבור חלק מהעובדים את רמת המתח אך לא עבור כולם. החוקרים ממליצים בהמשך, על הכנה מתאימה לשינוי היכולה לסייע במניעת מצבים אלו.
CORMAN&BURNS (2001) חקרו את הפרטת חברת התחזוקה הממשלתית בבריטניה (P.S.A) העסיקה עשרות אלפי עובדים והייתה אחראית על תחזוקת כל בניני הממשלה בבריטניה. מסתבר במחקרם, כי ההנהלה שנהגה כלפי העובדים בגישה של קבלת החלטות מלמעלה למטה (TOP-DOWN),הפכה אותם למעשה לגורם עוין להפרטה. זאת כאמור מאחר ולא השכילה לטפל במרכיב אי הודאות המתלווה לשינוי מעין זה.
ניתן לראות בהקשר זה ,כי תהליך ההפרטה של ארגון ממשלתי ,משנה בעצם את החוזה הפסיכולוגי הקיים בין העובדים למעסיקם הממשלתי, כאשר מחוזה המבטיח בטחון תעסוקתי המתבטא בקביעות ובתנאים המעוגנים גם ברמה משפטית ע"י נציגי עובדים ואיגודים מקצועיים חזקים, הופך החוזה הפסיכולוגי בעידן ההפרטה לחוזה המדגיש תשלום עבור ביצועים, יזמות וחדשנות ויכולת למידה מהירה וכל זה בתוך אסטרטגיות עסקיות המדגישות את חשיבות הלקוח.


מחקר נוסף שלSALAMA & SMITHE(1994) דן בהפרטתם של 4 חברות גדולות בבריטניה: חברת הרכב יגואר, סוכנות הנשק הגרעיניB.N.F.L)), חברת התעופה הבריטית British Airway'sוסוכנות התעופה הבריטית .B.A.A-
החוקרים, ניתחו את התרבויות הארגוניות השונות של החברות הנדונות שהיו שונות, פועל יוצא של גישות המייסדים ותחום העיסוק של החברות הפעילות בתעשיות שונות לחלוטין ,אך הדומה להן הוא תהליך ההפרטה שחייב את ההנהלות בארגונים אלו לשנות את מדיניות התגמולים והקידום של המנהלים בחברות . כך, למשל, בוצעו מעברים מתרבויות ארגוניות בירוקרטיות שירותיות ופורמליות המקדמות מנהלים על בסיס ידע טכני מצומצם. לדוגמא, בB.A. לקידום על בסיס כישורים ניהוליים ,חדשנות וערכים עסקיים.
המחברים טוענים, כי בארגונים העוברים תהליכי הפרטה, מה שאמור להשתנות זאת גם מדיניות התגמולים שאמורה לעבור לכיוון ברור של יצירת קשר בין תגמול לביצועים.
אסטרטגיות משאבי אנוש נוספות העולות ממחקרים על חברות שהופרטו הן
לדוגמא - הקמת מרכזי הערכה פנימיים בחברה שתפקידם יהיה לאתר באמצעות יועצים מקצועיים את הפוטנציאל הניהולי המתאים לצרכים החדשים של החברהWINTER, 1995)).תהליך זה בוצע בחברת החשמל הבריטית שהופרטה בתחילת שנות ה90-.
הרעיון בתפיסת הקמת מרכזי הערכה ,היה לנסות ליצור את השינוי המתחייב מתוך החברה עצמה ומנהליה ופחות כרעידת אדמה חיצונית וייבוא מנהלים לא מוכרים מבחוץ.


חוקרים נוספים כגוןPARKER (1995) טוענים לעומת זאת, שהשינוי הניהולי המתחייב בחברות שעוברות הפרטה מחייב הזרמת "דם חדש". כלומר, מנהלים חדשים שאינם סוחבים את משא העבר של החברה. כמו כן, מתחייב שינוי מבנה ארגוני ממכני לאורגני, ביזוריות בקבלת החלטות וסיגול ראייה עסקית-דינמית שתחליף בהדרגה - ראייה פוליטית מורכבת הקיימת בסקטור הציבורי.
OGADEN (1995), מביא נתונים באשר להפרטת חברת המים בבריטניה.
כאשר ההפרטה לוותה בשינוי מערך התגמולים בחברה וביסוסו על חלוקת רווחים לעובדים ומנהלים על בסיס הצלחה עסקית. שיטה זו לדעתו ,כורכת למעשה את העובדים והמנהלים יחד עם בעלי המניות בכל הקשור להצלחות וכישלונות של החברה.
ניתן לראות מכל הנכתב עד כה, כי ההצלחה הפוטנציאלית בתהליכי הפרטה קשורה לאופן בו התהליך מתבצע מבחינה פנים ארגונית. כלומר, מבחינת אסטרטגיית משאבי אנוש מתאימה ולא רק מבחינת מציאת השיטה המתאימה
(דה-רגולציה ,זכיינות ,קבלנות משנה ועוד) או מבחינת מציאת הקונה המתאים וקבלת האישורים המשפטיים והממשלתיים השונים.
במחקר שנעשה בישראל, על תחושות אי הביטחון התעסוקתי בקרב מורים
בסקטור הפרטי ובציבורי, (הגוברות על רקע תהליכי הפרטה וכניסת גורמים פרטיים לתחום החינוך), מצאו החוקרות, כי למורים בסקטור הציבורי, תחושות אי הודאות התעסוקתית(J.I )היו קשורות לירידה במחויבות הארגונית, תמיכה ארגונית נתפסת וכוונות להתפטרות ועזיבה.
בסקטור הפרטי ,תחושות אי הוודאות היו קשורות רק לכוונות עזיבה.
יחד עם זאת, נמצא קיים בקרב המורים בסקטור הפרטי, חשש מאיבוד כולל של מקום העבודה ולא רק שינוי מקום העבודה, הנתפס כחשש העיקרי בקרב המורים בסקטור הציבוריRUVIO & ROSEBBLAT ,1999)) .


ההשלכה הניהולית טוענות החוקרות היא, בתהליכי שינוי ארגוני, כגון
הפרטה, יש לדאוג, כי המורים לא ישבצו בתוך תחושת אי הוודאות שלהם משתנים החשובים שלהם מבחינה מקצועית כמו: אוטונומיה ניהולית, יכולת שימוש בכישורים שונים או כל מרכיב מקצועי חשוב אחר. הדבר עלול להשפיע לרעה ,על מחויבותם לארגון ועם זה על רמת ביצועיהם.



סיכום והמלצות

תהליכי הפרטה והתייעלות הם צעד אפשרי על רקע ביקורת הולכת וגוברת בעולם על תפקודם הבעייתי של גורמים ציבוריים. יחד עם זאת, עולה שאלה עקרונית - למה צריך להפריט, ועד כמה, ואילו שירותים נכון יותר להשאיר בידי הסקטור הציבורי (שפירא, 2000 ) .
ויגודה ושקד (2000 )מציינים, כי נעשים נסיונות להחדרת חידושים וחדשנות לסקטור הציבורי דרך הכנסת שיטות ניהול השאולות מהמגזר הפרטי כמו:
ניהול לפי יעדים ,ניהול באיכות כוללת ,מיקור חוץ כטכניקת התייעלות, תקצוב בסיס תפוקות ועוד.
רעיונות חדשניים ,שהיום נמצאים בבדיקה וחלקם אף בשלבי יישום הם מחשוב כולל של משרדי הממשלה, שיביא למאגר נתונים אחיד על הספקים השונים העובדים עם הממשלה ויספק שירותים מקוונים לאזרח התחומי המידע, הרישוי והתשלומים. כל זאת במסגרת חזון "הממשל הזמין", שכוונתו לשפר את השרות השוטף לאזרח ובמקביל ליצור חיסכון גדול למדינה ומניעת כפל תשלומים וטעויות קשות בבחירת ותשלום לספקים(דרור, 2002 ).
להערכתי בכל מקרה של שינויים ארגונים מעין אלו ובמיוחד בתהליכי הפרטה, יש לזהות את בעלי העניין הספציפים, הקשורים לתהליך, לנתח את עמדתם, ובמיוחד את האנטרס המניע אותם אל מול עוצמתם היחסית מול שאר בעלי העניין.





הערכה לא נכונה של עובדי ומנהלי הארגון העובר תהליכי שינוי, עלולים לגבש אסטרטגיית משאבי אנוש לא אפקטיבית ,שתוריד החלטות ריכוזיות. הדבר יביא להגברת רגשות העוינות וחוסר האמון ואתם חוסר שיתוף פעולה ועד להתנגדות אקטיבית לשינוי, בגיבוי בעלי עניין נוספים כמו האיגוד המקצועי.
בתוך קונטקסט של שינוי, שמבחינות רבות מהווה עבור העובדים סוג של שינוי כפוי המוגדר על פי לוי( 2000 ) כשינוי הנובע מאילוצים חיצוניים ,יש לנקוט
להערכתי באסטרטגיה משולבת של :
1. מחקר מקדים על עמדות העובדים וההנהלה ורמת העניין שלהם בתהליך.
2. מחקר מקדים ביחס להערכת הגורם המתעד להפרטה/ שינוי ע"י האזרחים
המקבלים מימנו שרות ישיר או עקיף.
3. ניתוח אילוצי מקבלי ההחלטות ברמה הפוליטית והתקציבית והאופן בו
בוחרים בחברה המתעדת להפרטה ואת עמדתו האפשרית של האיגוד המקצועי.
לאחר קבלת נתונים אלו, שיהוו מעין "מחקר גישוש", יש לגבש אסטרטגיה
שתענה לפחות לסוג של מינימום מכסימלי מבחינת מאזן רווח והפסד
של בעלי העניין הנוגעים בדבר, וזאת על מנת לגייס מהם שיתוף פעולה.
שיטות כמו: הקמת מרכזי הערכה פנימיים בארגון העובר שינוי ויצירת
קדר ניהולי בעל אורנטצייה שירותית וביצועית יכולים לזרז תהליכי שינוי, תוך גיוס משאבי כוח האדם הפנימיים בארגון ותימרוצם על בסיס הצלחות.
תהליכי פרישה ,שיהיו מלווים בעזיבת ידע ישן ותרבות ארגונית פוליטית של
מנהלי העבר, יש לעשות בכבוד הראוי תוך מתן פיצוי מתאים.




מקורות
1.בסוק מ.(2002). "רפורמות בכל המערך הממשלתי" הארץ המוסף הכלכלי
08 ביולי.
2.דרור.י.(2002 )."אתר המסחר האלקטרוני הגדול בישראל" הארץ המוסף
הכלכלי 21 ביולי.
3. ויגודה. ע. ושקד ליאת(2000 )."חדשנות והתחדשות במנהל הציבורי" .ניהול 136 , 6-9.
4. ויגודה ע. ויובל. פ.(2001 )."ביצועי המגזר הציבורי בישראל" .אוניברסיטת חיפה.
5. לוי ע.( 2000 )."ניהול שינוי ארגוני" .הוצאת צריקובר.
6. שפירא מ. (2000)."מזניחים את המנהל הציבורי". ניהול 133, 11-13.
7. רולניק ג. (2002)."העשור המבוזבז". הארץ המוסף הכלכלי 08 ביולי.
8.Anderson N. and Schalk'r .(1998).The psychological contract in retrospect. Journal of organization behavior.V.19 637-647.
9.Corman .R & Burnes.B.?Managing 0rganisational change in the public sector-lessons from the privatization of the property service agency The international Journal of public sector .managmant.V.14.no2. 2001 p.p 94-100
10.Cunha.R.& Cooper .l. C ?Does privatization effect corporate cultureand employee wellbeing? "Journal of managerial psycology .V.17.no.1.2002.pp.21-49
11.Ogden.G.S.?Profit sharing and organizational change" Accounting
,auditing & accountability Journal.V.08 no.4 1995 p.p 23-47.
12.Parker.D.?Privatization and the internal environment. International Journal of public
sectormanagenet. V.08.no.21995.pp.44-62. 12.Ruvio.a.& 13.Rosenblatt.z.?Gob insecurity among israeli schoolteachers? Journal of educational administration.V.37.no.2.1999.pp.139-168.
14.Salama.A.& Easterby-smith. M. ?Cultural change and managerial careers? Personnel review.V.23.no.3.1994.pp.21-33.
14.Winter.b.?Assessment centres? Journal of european industrial training.V.19.no.2.1995.pp.15-19.